Komplex oder kompliziert? Hauptsache keine Kompromisse. 

Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen bietet unterschiedliche Herangehensweisen. Ein Verständnis von Komplexität oder Kompliziertheit ist von Bedeutung. 

Kommt es bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen zur Strukturfrage, kommen die Worte komplex & kompliziert ins Spiel. Damit kann man sehr gut arbeiten. 

Großmütter haben sehr häufig das, was wir ein Händchen nennen. Sie haben gelernt, wie man sich Aufgaben so nähert, dass sie auf einfache Weise lösbar sind und ihren Zweck erfüllen. Und wenn man sich ungeschickt anstellt, muss man sich den mit Ironie gewürzten Spruch „Na Kindchen, warum einfach, wenn´s auch umständlich geht“ anhören. 

Nun, Großmütter sind heute nicht das Thema – wohl geht es aber um die Annäherung an Aufgaben. Genaugenommen geht es um die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und die Übertragung bestehender Strukturen auf Business Software. 

Die Einen halten das für komplex! Andere halten das für kompliziert! Wir sind der Meinung, man muss sich solche Begriffe sehr praktisch anschauen – denn es geht vor allem darum, dass es keine faulen Kompromisse gibt. Diese führen häufig zum Projektabbruch, zu Enttäuschungen über aufwändige Software-Investitionen, zu Mitarbeitern, die insgesamt Skepsis zur Digitalisierung aufbauen. Wir schauen uns heute sinnvolle Vorgehensweisen – und damit auch Sichtweisen auf Herausforderungen der Digitalisierung von Prozessen an. 

Komplex und kompliziert: Das Beispiel mit der Uhr und das Wetter in der Pfalz. 

Um eine Grundlage für die Herangehensweise in Digitalisierungsprojekten mit Business Software zu bekommen, wollen wir mit praktischen Beispielen zu den Bezeichnungen kompliziert und komplex beginnen: 

Was ist kompliziert? 

Technologisch betrachtet sind mechanische Uhren hochkompliziert Sie setzen sich häufig aus mehr als 1500 Einzelteilen zusammen, wobei von bedeutenden Komplikationen die Rede ist. Jedes dieser Einzelteile ist präzise miteinander verbunden und erfüllt eine spezifische Funktion. Ein Laie wäre bei dem Versuch, eine solche Uhr zu erklären oder gar zu reparieren, vollkommen überfordert. Im Gegensatz dazu verfügt ein Uhrmacher über das erforderliche Fachwissen, um diese Herausforderungen zu bewältigen. 

Generell lässt sich feststellen: Mit ausreichendem technologischem Know-how ist die Beherrschung von Komplexität möglich. Das korrekte Verhalten kann vorhersehbar gestaltet werden. Solange die Uhr nicht defekt ist, wird durch das Betätigen der Drücker stets das gleiche Ereignis ausgelöst, sei es die Aktivierung der Stoppfunktion oder das Einstellen einer zweiten Zeitzone. In diesem Zusammenhang gibt es keine unvorhersehbaren Überraschungen. 

Folglich ist die Kompliziertheit relativ. Für einen Laien erscheint eine mechanische Uhr als extrem kompliziert, während sie für einen versierten Uhrmacher eher einfach ist. Anders ausgedrückt: Kompliziertheit ist ein Maß für Unwissenheit, das durch Lernen eliminiert werden kann. 

Was ist komplex? 

Komplexität ist das Maß für die Anzahl der unvorhersehbaren Entwicklungen, mit denen man rechnen beziehungsweise umgehen muss. Theoretisch (und praktisch) kann der Flügelschlag eines Schmetterlings in Florida durch die entstehende Luftbewegung das Wetter in der Pfalz beeinflussen. Da die unzähligen Variablen, die den Markt bestimmen, nicht nur schwer zu erfassen, sondern auch nicht vorhersehbar sind, bleibt der Markt oder Systeme, die ihn unternehmerisch bearbeiten wollen, eben komplex. 

Komplexe Systeme in Unternehmen bestehen aus Einflüssen des Marktes. Unternehmen treffen immer wieder selbst Entscheidungen darüber, welche Maßnahmen sie aus vorangegangenen Entwicklungen wählen, sei es in ihren strategischen Entscheidungen oder operativen Aktionen. Genau diese Entscheidungen über die Folgeoperation sind schwer vorhersehbar und könnten jedes Mal anders ausfallen. Daher sind komplexe Systeme für sich und andere eine Kette von unvorhersehbaren Entwicklungen. Je größer die Vielfalt, aus der permanent ausgewählt werden muss, umso größer ist die Komplexität eines Systems. 

Weitere sinnvolle Beispiele für komplexe Systeme sind Spiele, besonders Fußball. Genauso sind auch Abteilungen, Gruppen oder Teams komplexe Systeme. Selbst die kleinste denkbare Gruppe, bestehend aus zwei Personen, ist voller unvorhersehbarer Entwicklungen und somit komplex.  

Aus den oben genannten Punkten ergeben sich für Projekte wichtige Erkenntnisse: Komplexe Systeme lassen sich zwar beobachten, aber nicht durch eine einmalige Festlegung zukunftssicher ausrichten. Auch Nicht-Handeln kann Einfluss auf ein System haben. Das liegt daran, dass komplexe Systeme lebendig sind, sie agieren für sich.  

Wie agiert man nun in der Projektwirklichkeit der Prozessdigitalisierung. 

Unser Geschäftsführer Andreas Petz hat einen einfachen und merkfähigen Satz geprägt: 

„Bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen gibt es zwei Möglichkeiten.  Aber nur eine Gute.“ 

Diese zwei Szenarien wollen wir kurz darstellen: 

Erster Ansatz: Unüberlegter Softwarekauf 

Die Verlockung, den Weg der schnellen Lösung zu wählen, führt Unternehmen oft dazu, impulsiv Business Software zu erwerben, in der Hoffnung, dass sie alle geschäftlichen Prozesse effizient abbilden kann. Diese Vorgehensweise gleicht einem riskanten Sprung ins Unbekannte. Die Software wird zur Blackbox, in die die Prozesse mühsam hineingequetscht werden sollen, ohne dass deren eigentliche Strukturen berücksichtigt werden. 

Diese Hauruck-Methode erweist sich jedoch oft als Fiasko. Die Software entpuppt sich als unflexibel und kann nicht nahtlos in die bestehenden Abläufe integriert werden. Unternehmen finden sich in einem Dschungel von Anpassungen und Workarounds wieder, während Mitarbeiter frustriert versuchen, ihre gewohnten Arbeitsweisen in das rigide System zu zwängen. Das Resultat: Zeitverlust, ineffiziente Prozesse und ein beträchtlicher finanzieller Aufwand, der durch ständige Anpassungen und teure Supportanfragen entsteht. Oder – nicht selten der Worst Case: Projekt gescheitert. 

Zweiter Ansatz: Strategische Prozessanalyse vor der Softwarewahl 

Die zweite Variante, bei der zunächst eine gründliche Analyse der bestehenden Geschäftsprozesse erfolgt, bevor die passende Business Software ausgewählt wird, ist wie eine strategische Landkarte für den digitalen Wandel. Diese Vorgehensweise erfordert zwar mehr Zeit und Ressourcen, ist jedoch die weitsichtige Herangehensweise an die Digitalisierung – und sichert den Projekterfolg. 

Durch die detaillierte Überprüfung und Optimierung der Prozesse können Unternehmen eine klare Vorstellung davon gewinnen, wie ihre Geschäftsabläufe gestaltet und verbessert werden können. Erst danach wird die geeignete Business Software ausgewählt, die nicht nur den aktuellen Bedürfnissen entspricht, sondern auch zukünftige Anforderungen berücksichtigt. Diese Software wird wie ein maßgeschneiderter Anzug wirken, der sich nahtlos in die Struktur des Unternehmens einfügt. Der zweite Ansatz verspricht nicht nur eine reibungslose Implementierung, sondern auch langfristige Effizienzgewinne und einen erheblichen Return on Investment. Unternehmen, die diesen Weg gehen, gestalten ihre digitale Transformation als klug durchdachte Reise, anstatt sich in einem undurchdringlichen Dickicht von unpassenden Lösungen zu verirren. 

In Kürze bedeutet dies in Bezug auf „kompliziert“ und „komplex“:

Hierzu gibt es 3 Möglichkeiten  

1. Komplexität reduzieren  
2. Kompliziertheit reduzieren (vereinfachen, handelbar machen) Beispiel mymuesli = 80 Zutaten 566 Billarden Varianten mit Webkonfigurator und Automatisierung der Produktion
3. Alles beim Alten belassen 

Je nach Geschäftsmodell und Ziel ist eine Unterscheidung von Vorgehensweise 1 und 2 zu finden. In der theoretisch vorstellbaren Vorgehensweise 3 verpasst man bei einem Businesssoftwareprojekt die Chance auf das Potential, das ein gut strukturiertes Softwareprojekt hat.  

Sollte die Komplexität reduziert werden, bedingt das ein aktives Changemanagement, da es mit einem Geschäftsmodell und Unternehmensvisionen und Unternehmenskultur einhergeht.  

Warum wir das Beispiel mymuesli gewählt haben? Zum einen, weil es ein sehr gutes und zudem realitätsnahes Beispiel ist. Zum Anderen ist genau dieses Beispiel eine Referenz von Zendigma. Hier finden Sie den entsprechenden Artikel dazu.

Wie bestimmt man bestehende Prozesse? Wie erreicht man einen strukturierten und umfassenden Ausblick auf realisierbare Potentiale mit neuer Business Software? Und wie bindet man sowohl strategische Überlegungen der Geschäftsführungsebene wie auch Mitarbeiter operativer Abteilungen sinnvoll und projektnah mit ein? Diese Fragen beantwortet unsere Methode der Zendigma DigitalisierungsMap sicher und plakativ. Anhand eines Fahrplannetzes werden Projektabschnitte und Vorgehensweisen inhaltlich wie strukturell in Form von U- und S-Bahnnetzen abgebildet. Nahezu selbsterklärend – aber selbstverständlich gerne von uns detaillierter vorgestellt. Mit der Möglichkeit, Ihre ersten Fragen direkt zu beantworten.  Sprechen Sie uns gerne an. Wir vereinbaren sehr gerne einen Termin hierfür.