13.12.2023

Digitalisierung von Prozessen

Software-Auswahl und Implementierung werden heute so leicht wie ein Einkauf im Supermarkt angepriesen. Machen wir Berater das komplizierter als es ist?

Wer möchte nicht durch Softwareinnovationen sein Geschäftsmodell möglichst schnell in neue Sphären heben? Das Angebot an Business Software verspricht mittlerweile für jede Ecke der Geschäftswelt eine unkomplizierte Lösung. Alles ganz einfach, oder?

Schauen wir uns das etwas professioneller an: Klar ist, ohne Software sind heutige Geschäftsmodelle nicht mehr denkbar. Also ist es zunächst vollkommen richtig, nach effizienten Lösungen zur Digitalisierung zu suchen. Das erscheint vielversprechend – die nächste Evolutionsstufe wird bereits mit Einsatz von KI erwartet. Die Verlockungen und Versprechungen der Softwareindustrie laden damit zu schnellen Entscheidungen ein. Stichworte wie Low-Code oder No-Code versprechen nahezu grenzenlos einfache Anpassung von Software für den jeweiligen Einsatzbereich. Es mag durchaus so sein, dass sich bald jeder seine eigene Software „bauen“ kann, doch vor jedem „bauen“ steht die Frage nach dem Sinn und Zweck der Software. Stellen wir uns vor, das wird Realität: wie wirkt das im Unternehmen, wie wirkt das auf den Prozess, auf deren Harmonisierung, die Zusammenarbeit im Unternehmen? Ist da nicht das Softwarechaos vorbestimmt?

Und da sind wir dann mitten drin in den überteuerten Softwareprojekten, gescheiterten Softwareanwendungen, nicht endenden Einführungslaufzeiten. Eben mal schnell gekauft (oder zukünftig mit KI codiert), ist noch lange nicht erfolgreich implementiert und noch längst nicht – nachhaltig, erfolgreich genutzt und zweckbestimmt. Etliche gekaufte Software landet deshalb auf dem Müllberg der sinnlosen Softwareeinkäufe oder gescheiterten Projekte.

Eine gute und vor allem methodisch nachhaltige Vorgehensweise zeigen wir hier auf:

1. Struktur:

  • Projekt Vorbereitung: „Ein Projekt richtig starten“
  • Ist-Aufnahme & Soll-Konzept: „Erkennen und verbessern“

2. Prozesse

  • Soll-Prozessmodell: „Weiterentwicklung“

3. Software

  • Software-Auswahl: „Investieren in die Zukunft“
  • Software-Einführung: „Erfolgreiche transformieren“

Am Anfang war das Ziel – Kapitel 1: Struktur

Klingt komisch – ist aber entscheidend für den weiteren Verlauf einer gut vorbereiteten Softwareentscheidung und deren Einführung. Ja, am Anfang war das Ziel und das Ziel schien klar: Neue Software soll es sein. Also machte man sich auf den Weg, Software zu kaufen. Die Verheißungen passen, die Implementierung erscheint einfach. Doch das Ergebnis ist meist wie eine verdorbene Frucht – nicht genießbar. Denn Software ist nie das Ziel – Software ist das passende Werkzeug, um ein unternehmerisches, strategisches oder operatives Ziel zu erreichen.

Was ist also der erste wirklich nachhaltige Schritt einer Herangehensweise zur Digitalisierung von Prozessen mit Business Software? In unseren Projekten starten wir immer mit der Klärung der strukturellen Rahmenbedingungen, Ausgangssituationen und einem Blick in die Zukunft. Was bringt die beste Software, wenn Sie unsere Zukunft nicht abbildet, sondern nur im hier und jetzt ein „paar“ Verbesserungen schafft. Ein Bild von der eigenen Zukunft zu entwickeln, das macht den Unterschied. Orientierung bieten uns die Megatrends, die eine Perspektive der Welt von morgen liefern.

Was meinen wir mit Struktur? Unter Struktur verstehen wir all das, was unserer Softwarenutzung Halt gibt. So wie das menschliche Skelett uns aufrecht gehen lässt oder der Rohbau, die Außenhülle, die Statik, die ein Gebäude stabil stehen lässt.  Dabei hat „Struktur“ einige sehr relevante Facetten.

Fangen wir an bei der rechtlichen Struktur – den „Legal Entities“. Dann folgen bereits Mandanten, Werke, Einkaufs- oder Vertriebsstrukturen oder Lagerorganisationen. Weiter dreht es sich um Kunden- und Lieferantenstrukturen und deren Merkmale, Gruppierungen oder wie auch immer gearteten Ordnungskriterien. Im Finance-Bereich geht es oft um Kontenpläne (z. B. Konzernkontenplan), Kostenstrukturen (Kostenstellen, Kostenarten, Kostenträger) oder so einfache Fragen wie z. B. Zahlungsbedingungen, Mahnverfahren und so weiter. Auf vertrieblicher Seite treffen wir häufig auf Fragestellungen rund um die Sortimentsbildung, VK-Kalkulation, Rabatt- und/oder Bonussysteme und regionale Produktausprägungen nebst Zulassungen. Im strategischen Einkauf sind Themen wie Lieferkettengesetz, Nachhaltigkeitsscoring, Lieferantenbewertung oder auch Lieferantenlistungsverfahren häufig anzutreffen. In der Produktion betrachten wir die derzeitigen und zukünftigen Fertigungsverfahren, der Losbildung, der Variantensystematik oder auch der Fragen von Intercompany-Beziehungen im Materialfluss und in der Verrechnung von arbeitsteiligen Wertschöpfungen.

Wie begegnen wir ganz konkret dieser Vielzahl von relevanten Strukturen? Für uns selbst haben wir eine standardisierte Kategorisierung geben, um möglichst zielkonform sämtliche möglichen Aspekte bei unseren Kunden zu adressieren.

Diese sind wie folgt:

  • Product Configuration
  • Shopfloor Management
  • Value Stream & Controlling
  • Material- & Production Planning
  • Category Management
  • Master Data Management
  • Product Development
  • Supply Chain Management
  • Human Ressource Management

Dies sind die häufigsten strukturbildenden Elemente, auf die wir in den Projekten stoßen. Individuell werden Bausteine ausgeblendet oder auch weitere hinzugefügt. Sind alle Elemente behandelt und dokumentiert, bilden sie das stabile Fundament für den nächsten Schritt in der Reihenfolge zur nachhaltigen Auswahl von Software – die Geschäftsprozesse.

Die gelobten Verheißungen der Softwareindustrie – Kapitel 2: Prozesse

Jedem ist mittlerweile klar, dass es sowohl einer Prozessdefinition und wie auch einer Prozess-Optimierung bedarf, wenn Business-Software, insbesondere ERP, CRM oder DMS-Software zum Einsatz kommen soll. Darauf hat sich auch die Softwareindustrie gestürzt und hebt heute mehr als je zuvor ihre Standardprozessmodelle, die mit der Software ausgeliefert werden, hervor. Das ist zum einen auch gut so. Software besteht aus einer Fülle von Funktionen, die so ablaufen, dass daraus ein guter Geschäftsprozess werden soll. Und so sehen dann auch die ausgelieferten Prozessmodelle aus – sie wirken wie eine Aneinanderreihung von einzelnen Funktionen im „Kleid eines Prozesses“. Das ist noch lange kein sauber definierter und individuell wirksamer Prozess und noch weniger hilft das, wenn sich die Organisation selbst nicht klar ist, welche Geschäftsziele tatsächliche Innovationen und Mehrwert liefern. Wir treffen immer wieder auf Unternehmer, die tatsächlich annehmen, dass Software ihnen die nötigen Innovationen liefert. Nicht umsonst erklärt sich so auch der Erfolg von Firmen wie Salesforce, die Glauben machen, dass allein mit Einsatz der Software spürbare Umsatzsteigerungen und/oder Kostensenkungen möglich werden. Die Transparenz in bestehenden Prozessen verbessert sich tatsächlich, die Vertriebssteuerung wird nachhaltiger. Aber mit dem richtigen Verständnis sind die Potentiale weitaus höher.

Es braucht vielmehr eine ganzheitliche Betrachtung der Geschäftsprozesse. Wie durch Kundenzentrierung die internen und externe Abläufe so gestaltet werden können, dass daraus zum einen Prozesspotenziale gehoben und gleichzeitig die Kundenprozesse in die eigene Geschäftsumgebung integriert bzw. angeschlossen werden können, muss geklärt werden. Damit entsteht eine größere Nähe zu den Kunden und gleichzeitig eine engere und direktere Interaktion. Diese Art der Gestaltung der Geschäftsprozesse ermöglicht wahre Innovationen – nämlich diejenigen, die zum Geschäftsmodell wirken und sich nicht nur auf reine Softwareinnovationen stützen.  Ziel muss sein, eine durchgängige Interaktion von Produkten (oder Dienstleistungen) und Prozessen in sein   zukünftige Geschäftsmodell zu integrieren und daraus die individuelle Innovation zu erreichen. Oder anders formuliert: wenn jeder die gleiche Standardsoftware einführt, bleibt die Innovation auf der Strecke.

Wie jedes konzeptionell sauber gedachte Verfahren, so basiert auch unsere Vorgehensweise auf dem Verstehen des IST-Zustands. Dies ist unser Einstieg in die Welt der Geschäftsprozesse bei unseren Kunden. Sind die Potenziale identifiziert, so bilden wir daraus sehr konsequent die zukünftigen SOLL-Prozesse. Fast nebenbei leiten wir die Potentiale ab, die sich auch der Analyse und Synthese ergeben. Parallel dazu entsteht der Transformationskatalog, aus dem wiederum konkrete Maßnahmen hervorgehen. Diese bilden die Basis für das organisatorische Change Management. Dabei rückt der Mensch wieder in den Mittelpunkt – denn nur durch Verstehen, Akzeptieren und Motivieren gelingen Softwareprojekte nachhaltig besser.

Wichtige Apsekte hierbei sind:

Prozessdesign und -modellierung:

  • Dies beinhaltet die Identifizierung und Dokumentation der Aktivitäten, die in einem Prozess ablaufen, sowie die Gestaltung von Prozessmodellen, um die Abläufe visuell darzustellen.

Prozessoptimierung:

  • Hierbei werden bestehende Prozesse analysiert, um Engpässe, Ineffizienzen oder Fehlerquellen zu identifizieren. Ziel ist es, diese Schwachstellen zu beseitigen oder zu minimieren, um die Gesamteffizienz zu steigern.

Prozessautomatisierung:

  • Dies beinhaltet die Einführung von Automatisierungstechnologien wie beispielsweise JobRouter, um manuelle Aufgaben oder Schritte in einem Prozess zu automatisieren.

Überwachung und Steuerung:

  • Prozessmanagement umfasst die laufende Überwachung der Prozesse, um sicherzustellen, dass sie gemäß den definierten Standards ablaufen. Bei Abweichungen können Anpassungen vorgenommen werden.

Kontinuierliche Verbesserung:

  • Ein zentraler Grundsatz des Prozessmanagements ist die kontinuierliche Verbesserung. Durch regelmäßiges Feedback und Analyse werden Prozesse ständig optimiert, um höhere Effizienz und Qualität zu erreichen.

Kundenzentrierung:

  • Prozessmanagement legt Wert darauf, dass die Gestaltung und Verbesserung von Prozessen darauf abzielen, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen oder zu übertreffen.

Weitere Betrachtungselemente in diesem Zyklus sind die erkannten Strukturen, Rollen, Kennzahlen, Daten und auch bestehende Business Software. Grundsätzlich durchlaufen wir alle relevanten Geschäftsprozesse. Was uns häufig auffällt: es braucht nicht immer eine neue Business Software. Bereits mit der Umsetzung von erkannten Maßnahmen entstehen Nutzen und Verbesserungen.

Für die Dokumentation der Geschäftsprozesse nutzen wir praxiserprobte Prozessmodellierungssoftware (BPM-Software). Diese haben wir mit Erfahrungen aus zahlreichen Branchen zusätzlich optimiert, damit wir für unsere Kunden noch substantieller agieren können. Auf Basis der Best-Practice-Prozessmodellvorlagen entstehen spürbare  Geschwindigkeitsvorteile – zugleich sichern sie die Vollständigkeit der Geschäftsprozesslandschaft unserer Kunden.

Damit legen wir den Grundstein für die Softwareauswahl und Softwareeinführung.

Sicher und nachhaltig ins Ziel – Kapitel 3: Softwareauswahl und Softwareeinführung

Die wirklich zielführende Arbeit ist nun gemacht, sämtliche erforderliche Grundlagen für eine nachhaltige Softwareauswahl sind geschaffen. Jetzt gilt es, die richtige Softwarelösung zu finden.

Die Softwareeinführung, von Zendigma auch auch Software-Selection genannt, findet in unserer durchdachten Gesamtmethode der DigitalisierungsMap ihre Hauptaufgabe in der U3 Software-Selection.

Die U3 unserer plakativen Methode hebt sich durch ihre strikt schematisch ablaufenden Schritte von anderen – häufig deutlich weniger strukturierten Vorgehensweisen ab. Die einzelnen Tätigkeiten greifen getaktet ineinander. Die Abläufe der Softwareauswahl sind stark standardisiert.

Diese ist deshalb so standardisiert, da in den vorherigen Phasen die strategische Ausrichtung und die operative Umsetzungsplanung bereits durchgeführt, die Liefergegenstände festgehalten und die zu erwartenden Ergebnisse dokumentiert und verabschiedet sind. Die Softwareauswahlphase ist damit die logische Weiterführung der vorherigen Phasen. Die Ergebnisse aus den identifizierten Potenzialen in Bezug auf die Softwarelandschaft, das erstellte Soll-Konzept sowie die modellierten Soll-Prozesse sind die Grundlage zur Erstellung der Anforderungen an die künftig benötigten Business-Software.

Der wichtigste Impulsgeber ist dabei das künftige Prozessmodell des Unternehmens, denn die gesuchte Software muss in der Lage sein, diese Prozesse reibungslos abzubilden und deren Durchgängigkeit sicherzustellen. Alle Projektbeteiligten sind von Anfang bis Ende des Auswahlprozesses aktiv eingebunden, um die Akzeptanz für die einzuführende Software zu erhöhen.

Im Sinne der Auswahl leiten wir bei Zendigma durch diese Phase effektiv und effizient durch – nehmen unseren Expertenstatus ernst und reduzieren dadurch den Zeit- als auch Ressourcenaufwand erheblich.

In diesem Projektabschnitt werden die notwendigen Softwaresysteme (z.B. ERP, CRM, BI, MES, LVS, etc.) in ihren Anforderungen definiert und die richtige Software und Anbieter durch ein Auswahlverfahren mit Expertenwissen bezüglich des aktuellen Marktes identifiziert. Anhand von dokumentierten Projekten können die Aufwände und Kosten der jeweiligen Anbieter referenziert und direkt kommuniziert werden (Change-Request oder Budgetvergleich). Hierfür werden verschiedene Faktoren wie die Kosten, der Erfüllungsgrad der gestellten Anforderungen durch die Software sowie die Bewertung der Fachabteilungen im Rahmen der Look&Feel und Process&Fit-Workshops betrachtet und systematisch ausgewertet und somit die Vergleichbarkeit der zur Auswahl stehenden Software sicher gestellt. 

Die Projektbeteiligten leisten in dieser Phase einen wichtigen emotionalen Anteil dadurch, dass sie bei den Look&Feel- (Standard Use-Cases) sowie Prozess-Workshops (Kundenbezogene Use-Cases) mit den Anbietern teilnehmen und bewerten. Auch wenn die Bewertung „emotional“ erfolgte, so ist diese doch ein wichtiger Indikator für die spätere Akzeptanz der Software. In diese fließen weitere wichtige Parameter ein, um damit die zu treffende Entscheidung nachhaltig und auf Basis aussagekräftiger Fakten zu untermauern. Die Phase schließt mit der Unterzeichnung des Projektvertrages mit dem Softwareanbieter ab und legt damit den Grundstein für die letzte, nun kommende Phase der tatsächlichen„Softwareeinführung“.

Was wären Ihre individuellen Gesprächsthemen in der U1?

Wen würden Sie für eine zielführende Diskussion an den Tisch holen? Und wie ist Ihre Unternehmensstrategie mit ihren Geschäftsprozessen und der Steuerung durch geeignete Business Software synchronisiert? Welche Softwareplattformstrategien werden verfolgt, wie leite ich daraus die richtigen Schlüsse für die Softwarearchitektur ab? Wie gelingen Mischformen beim Betrieb der Softwarelandschaft zwischen eigenen Systemen und Clouddiensten?

Wenn dies auch für Sie spannende und relevante Fragen sind, nehmen Sie Kontakt mit uns auf: Per E-mail an info@zendigma.de, über unser Onlineformular oder telefonisch unter +49 89 954 57 65-53.

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